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企业绩效考核（KPI+BSC）与薪酬体系设计 广州5月14-16日
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企业绩效考核（KPI+BSC）与薪酬体系设计 广州5月14-16日已过期
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会议通知
会议日程
（最终日程以会议现场为准）
日程Agenda第1~2天《绩效考核暨KPI+BSC 实战训练营》第一部分：绩效管理概述作为绩效管理的推行者，需要将推行绩效当作一个产品来看，既然是产品，就需要满足客户的需求，那么，推行绩效需要什么的“产品”，每个产品的难点在什么地方？一、人力资源部设计绩效管理体系的三大产出绩效制度需要包含的内容是什么指标体系绩效合同需要包含的内容是什么二、绩效管理效果不好的问题分析1. 企业建立绩效体系所面临的方法问题* 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？* 短期考核还是长期考核？* 短期利益还是长期利益？* 关键业绩还是非关键业绩？* 绩效管理如何与战略接口？* KPI成绩与奖金挂钩的问题？2. 经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响* 传统文化对绩效管理的影响* 为什么不愿意实现大大超额目标* 为什么推行绩效管理这么困难？3. 管理基础对推行KPI的影响第二部分：绩效管理制度的设计绩效制度，是绩效管理的纲要性问题，需要明确我们的绩效使用什么样的方法，每个方法的利弊是什么？另外，设计制度最重要的就是需要明确如何将绩效的结果与激励挂钩，要不要绩效排名？如果要，如何排名？一、绩效制度设计---考核所采用的方法1. 行为还是业绩2. 模糊感觉判断法3. 关键事件法4. 360°评估的是是非非5. 人人都反对强制分布法，为什么大牌企业依然采用强制分布法6. 绩效排名最容易被吐槽的问题点分析* 要不要排名？* 绩效排名设几档才合理* 绩效排名每个档次设计什么比例才合理* 谁和谁排名几个三种常见的方式的优缺点设计* 部门人数很少怎么排名？* 主管是否要和员工一起排名？* 按照编制排名还是按照实际人数排名？* 经理给员工轮流坐庄怎么办？* 排名是要激励大多数，还是激励一小部分人？* 排名的程序7. KPI与OKR8. 几种方法之间的关系二、绩效管理的周期1. 短期考核与长期考核2. 短期与长期如何结合3. 长期考核成绩就是短期考核的平均吗？第三部分：如何建立公司以业绩为核心的指标体系与绩效合同一、KPI操作中的几个基本问题1. 评价什么，就得到什么，kpi背后人的行为问题，正面行为与负面行为2. 为什么一设置指标，部门就找借口---可控不可控问题3. 选择kpi的维度* 为什么考核指标总是得100分---有效性* 为什么找出来一堆指标，却指标落实不下去---操作成本* 区分度二、平衡计分卡---公司整体指标的设计绩效管理，往往需要和公司的战略结合，如何与公司的战略结合？需要编制战略地图，战略地图的核心思想是什么？如何编制？编制出了战略地图后，如何变成公司、部门的考核指标？1. 什么是平衡计分卡2. 企业操作平衡计分卡的误区3. 战略与平衡计分卡有什么关系？---战略与战略地图4. 编制战略地图的四大步骤5. 战略地图编制需要注意的10个问题6. 平衡计算分卡落实的三种方式7. 如何从公司战略地图中识别出指标三、如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？1. 指标分解所需要解决的问题团队业绩与个体业绩之间的矛盾2. 分解指标的2种基本思想* 按照驱动因素分解指标* 按照责任人分解指标3. 按照驱动因素分解的四种方法* 按照指标的结构分解法* OAM分解法* 贡献路径图法* 流程关键控制点法* 企业如何结合自己的实际情况选择分解的方法4. 分解KPI指标的注意问题：* 权利对指标分解的影响、* 组织结构的影响、* 职责划分对指标分解的影响* 硬件条件与软件条件对指标分解的影响四、指标词典的编制指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?数据来源如何确定？1. 为什么需要定义KPI2. 财务指标定义时，需要注意的问题* 销售收入类指标需要注意的问题* 成本指标考核需要注意的问题* 费用类指标需要注意的问题3. 非财务指标，定义时需要注意的问题4. 指标的数据搜集不到或者渠道有问题，都会导致指标无法落实，谁来提供数据---自己提供，别人提供，利益相关者提供？五、无法量化任务指标如何定义---职能部门考核问题职能部门的指标，有些无法量化，该如何操作？1. 职能部门工作的特点2. 难度不同的任务如何公平的考核3. 工作量不均衡如何处理？4. 谁来制定任务？5. 临时任务多如何处理？6. 任务指标的定义模式7. 不同领导对员工考核，把握尺度，不一样要如何处理？六、目标值的确定每次确定定量指标的目标值，都会讨价还价，讨价还价正常吗？讨价还价之后，大家就会抢夺资源，有什么办法合理的分配资源，让资源支撑目标的实现？1. 设定目标的痛苦2. 没有历史数据怎么办？* 先定目标在修改，还是先不考核，先积累数据再考核？3. 原点法定目标？还是突破法定目标？4. 原点法需要注意的问题：一刀切？回归分析？5. 突破法定目标需要注意的问题：预测的不准确，是否要修改目标？6. 能不能不定目标，让员工你追我赶---赛马法7. 资源配置对目标设定的影响---内部招投标与对赌制8. 淡季旺季，对目标设定的影响9. 制定目标的程序10. 目标冲突的处理七、KPI的计分方式企业到底鼓励什么？打击什么？什么时候应该只加分而不扣分？什么时候需要只扣分而不加分？1. 计分规则有哪些类别* 比率法* 层差法* 说明法2. 计分规则设计要素* 要不要封顶？* 难度不同怎么区分？* 要不要倒扣分* 不同计分规则设计的要素八、权重的设计1. 什么是指标的组合方式2. 组合方式的种类3. 设置权重的步骤与注意问题第四部分：如何推行绩效1. 如何解决人的认识问题2. 上级领导的支持3. 如何找到同盟军---同事们的支持4. 推行的策略第3天《岗位分析与薪酬设计管理培训》第一部分：概述二个目标，一个核心，五大基本要素一、薪酬设计的目标是什么二、员工关注薪酬的问题点：劳动所得与公平问题三、企业关注薪酬的问题点：投入产出比、管理手段、市场行情四、薪酬设计考需要考虑的问题点：* 职位、技能、市场、业绩、企业的财务状况五、薪酬设计的矛盾点：* 以岗定薪还是按照技能定薪？* 能力强的人业绩一定好吗？---按照技能还是按照业绩定薪* 我们认为重要的职位就一定薪酬高吗？---内部公平与外部公平的矛盾* 公司业绩好，个人业绩不好奖金如何发？---团队与个体的矛盾* 按照绩效排名发钱还是按照考核分数发钱？---绩效工资的问题* 营销人员是按照提成制？还是奖金制？第二部分：一、岗位分析1. 岗位分析的三大目标* 优化分工与职责设置* 编制任职资格* 确定编制2. 职责编制的方法* 如何开展部门职能和岗位说明书的编制？* 职责编制的方法；* 分工需要考虑的问题；* 纵向分工* 横向分工---专业化还是工作扩大化* 如何编制岗位职责；3. 任职资格与晋升通道的设计* 职位族划分与晋升通道的设计；* 岗位任职资格编制的方法；4. 如何确定编制的工具方法* 业务数据分析法；* 劳动效率定编法；* 比例法；* 预算控制法；第三部分：薪酬设计一、薪酬设计需要解决的矛盾---内部公平性内部同事之间互相攀比工资高低，企业需要统一的一把尺度进行价值衡量1. 为什么要职位评估；2. 职位评估所使用的方法；3. 常见的职位评估的工具介绍；4. 如何设计或者选择职位评估模型；5. 职位评估的程序与注意问题；6. 职位评估案例二、薪酬设计需要解决的矛盾---外部公平性一但薪酬脱离了市场行情，要么企业找不到合适的员工，要么现有的员工会离职，所以，企业需要了解薪酬的市场行情，同时用自己的薪酬水平与市场进行比较，进而进行薪酬决策，才不会脱离外部环境。1. 什么是外部公平性；2. 如何进行薪酬调查；* 如何自己做调查；* 如何选择薪酬调查公司；3. 如何处理薪酬调查的数据；4. 回归曲线的编制；5. 如何确定薪酬水平；6. 薪酬水平数据分析，企业确定工资水平时考虑哪些因素？三、薪酬结构的划分；薪酬的带宽设计不合理，要么薪酬体系很快被突破，要么有些岗位的人无法引进，如何设计合理的带宽？另外，固定薪酬浮动薪酬是一个什么样的比例合理？绩效的钱从哪里出，都是企业不得不面对的问题1. 什么是薪酬结构；2. 各项工资结构及功能，具体如何运用？3. 薪酬的幅度与重叠度的计算；4. 宽带还是窄带；5. 薪级的划分；6. 固定与变动比例的划分需要考虑的问题* 薪酬水平* 行业特点* 管理层次* 历史传统；* 职位序列；四、薪酬与能力的关系为什么需要按照技能定薪？什么时候不要按照技能定薪酬？很多企业都走过这样的弯路，我们如何避免走弯路？1. 薪酬为什么需要和能力挂钩；2. 什么情况下需要与能力挂钩；3. 技能薪酬帮助企业解决的三个问题；4. 如何评估员工能力；5. 加薪是以能力为核心，还是以业绩为核心；五、营销人员工资发放需要考虑的问题提成还是奖金，是营销人员绩效工资发放的两大类方法，什么时候用提成制？什么时候用奖金制？提成制需要注意什么问题？1. 提成制与奖金制的特点2. 什么时候用提成，什么时候用奖金3. 提成制需要注意的问题点4. 奖金制度需要注意的问题点六、奖金制操作中需要注意的问题除了营销的提成与生产的计件制以外，企业内的岗位都是奖金制，奖金制操作中需要注意什么问题？年终奖，老板往往希望与公司业绩、部门业绩、个人业绩挂钩，应该如何挂钩？1. 按照分数发还是按照绩效排名；2. 绩效排名需要考虑的问题3. 年终奖设计如何使公司、部门、个人三挂钩；* 几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；* 几种模式优缺点的对比；* 集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？七、奖金设计与外部因素的影响行业市场剧烈变化，大大超过目标，或者远远没有达到目标，奖金没有封顶或者保底，奖金是发还是不发？ 如何规避这种风险？1. 老总的奖金究竟该不该发？2. 采购经理的奖金究竟该不该发？3. 如果过滤外部因素的影响；八、研发人员的项目奖金应该如何发放研发人员按照项目发钱，经常出现挑肥拣瘦，应该如何处理？项目内部成员的钱应该如何分配才公平合理？1. 项目整体奖金应该如何确定2. 项目成员如何分配？九、发奖金的周期1. 奖金周期与考核周期；2. 年终奖还是年中奖；3. 时机选择要考虑的要点；4. 奖金的滞后性；十、薪酬管理如何分析薪酬体系是否起到了激励作用，体系是否有效，是老板非常关注的问题，投入就必须有产出，如何从宏观微观角度分析薪酬？1. 薪酬分析；* 企业宏观的薪酬分析---投入产出；* 微观的薪酬分析---内部竞争比率与外部竞争比率；* 企业如何进行人工成本管理？人工成本是如何构成的，如何进行分析与风险控制？2. 如何给员工设计加薪* 按照业绩考核成绩加薪；* 分数与排名对加薪的影响；* 按照能力加薪；* 按照能力与业绩综合考虑加薪；* 按照能力与业绩与员工在宽带中的位置加薪；
会议嘉宾
（最终出席嘉宾以会议现场为准）
活动主讲About the Speaker蔡巍国内知名的人力资源管理实务专家工商管理硕士人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法。从2000年开始从事咨询行业，积累的丰富的实战经验，蔡老师上课所讲述的案例，大多为自己亲自实践的企业。蔡老师于2005年进入培训行业，开始将自己的实践经验传授给众多企业，先后为汽车、家电、航空、电力、互联网、金融等众多行业提供咨询与培训服务。著作包括：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》2002年《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》2003年《KPI，“关键绩效”指引成功》2004年《BSC，“平衡计分”保证发展》2005年《人力资源部》2006年《如何发奖金》2007年授课风格：严禁务实，逻辑性强，上课从不讲述与主题无关的废话，注重实际操作。采用案例研讨、情景模拟、视频教学等多种方式将复杂的原理深入浅出的传达给学员。服务过的客户包括：百度、伊利集团、首都机场、浦东机场、中国国际航空公司、中国中铁、南方电网集团、万家乐、海信集团、创维、一汽集团总部、一汽马自达、一汽大众、奥迪销售事业部、东风本田、奇瑞汽车、彩虹集团……
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