日程Agenda

第一讲：非HR部门必须要懂人力资源管理一、HRM是每个管理者都必须掌握的一项技能案例：管理的对象是人而不是机器1. 什么是人力资源管理？2. 新环境下的人力资源管理角色与责任3. 部门经理在人力资源管理过程中的角色与责任二、光靠人力资源部门单打独斗，企业人才管理注定会失败案例：以绩效考核为例1. 人力资源管理中的职责分担2. 人力资源管理的素质模型3. 从与人力部门的扯皮变为合作分组讨论：用人部门需要教会HR什么内容？三、忽视HRM，各部门管理都会事倍功半讨论：员工积极性为什么总调动不起来？1. 哪个角色最知道部门需要什么人才2. 员工关系和部门凝聚力的建设3. 部门管理者做人力管理的难点案例：罗永浩的人才地图和吃饭文化带来的启示四、人力资源部与其他部门，在HRM工作中的分工案例：以招聘为例1. 选人与企业文化的关系2. 用人与部门绩效的关系3. 育人与部门职责的关系4. 留人与员工职业发展的关系分组讨论：部门建设很像外周神经系统与肌肉群的关系第二讲：非HR部门要参与编制人力资源规划一、人力资源规划就是编制“四定方案”1. 部门目标设定中的人才规划与供求预测技术2. 部门人才管理和培养目标的设定方法3. 如何配合企业进行好人才规划和计划管理工作4. 部门人力资源规划的操作程序与方法二、用人部门如何定岗、定责？案例：华为营销系统中的销售与市场岗位的统一与分工1. 如何进行部门职能分解？2. 如何确定岗位职能分解？3. 岗位设置和部门职能分解技术和方法：AMPES工具4. 如何解决各个岗位之间职能重叠、遗漏、交叉、打架、推逶的老大难问题？5. 部门和岗位职能的诊断和分析综合分析：华为一专多能的核心含义三、用人部门如何定编？1. 岗位的正确含义，岗位是如何产生的2. 成功的岗位设计要诀3. 如何进行岗位定编和用工分析4. 岗位设计中的人力资源规律5. 岗位分析方法和步骤6. 企业岗位设计分析（案例）7. 岗位说明制度的建立8. 《岗位说明书》的内容和如何撰写案例：华为关于某职位岗位职责的模板四、用人部门如何定员？1. 如何结合组织战略进行人力资源规划？2. 定岗定编后的人员配置3. 人力有效配置的常见问题4. 人员的编制技巧案例分析：平安集团科技事业部的200人需求规划是怎么来的第三讲：非HR部门面试官也需要招聘技巧一、人员缺口非要通过招聘来弥补吗？案例：华为交换机事业部关于以太网交换机职位的招聘惨痛教训1. 用人部门要知道HR部门招聘的流程2. 用人部门的人力管理在于对行业人才的了解二、制定科学的招聘条件，是成功招聘的第一步案例：某都集团电商事业部VP的招聘条件1. 招聘条件怎么定2. 优先条件与行业人才的关系3. 充要条件与市场人才的关系案例分析：华为北研配置工具部门经理是如何给岗位人才画像的三、找准目标人才群，是成功招聘的第二步1. 直接竞争对手的人才地图收集2. 同行业的人才群收集3. 周边行业的人才通用性确定4. 可用人才聚集矿脉在哪里案例分析：给石油炼化企业做过的特殊软件人才mapping案例四、根据目标人才群的诉求，设计好招聘利益，是成功招聘的第三步1. 用人部门招聘的核心利益是什么2. 不同人才换工作考虑的利益是什么3. 如何让HR部门招聘利益合理化案例分析：中科宇图集团HRM对遥感技术部的招聘推诿带来的启示五、分层设计面试环节，是成功招聘的第四步1. 笔试及初面的面试官选择与面试内容2. 二面的面试官要求与面试内容要求3. 不同层次面试者的面试环节灵活设定4. 面试中的显性胜任力、配合度、素质元素、薪酬谈判等环节新思路六、科学地运用面试技巧，是成功招聘的第五步1. STAR面试法不止是HR会用2. 共情面试法为用人部门带来的好处3. 开放式问题与封闭式问题的配合使用4. 面试中的经典问题脚本准备5. 如何让部门主管成为合格面试官案例分析：佳讯飞鸿公司信号传输部门面试官被面试者带偏了视频案例：马云与王健林两位大咖的开放、封闭问题的决战带来的启示第四讲：非HR部门对人员的再配置一、人岗错配是最大的人力资源浪费，必须矫正案例：某地图公司LBS部某项目组主管的管理偏差1. 分析：技术能力强未必管理能力强2. 分析：一个非常细心的业务经理的案例3. 分析：3305厂的小刘调岗后找到了新的工作动力二、如何尽快识别员工的胜任力？1. 胜任力模型中的显性因素2. 如何确定员工胜任力中的素质模型3. 员工的能力与员工发展规划的关系情境分析：热心、努力、工作一丝不苟的张主管的胜任力是什么三、对不胜任员工，该走怎样的淘汰程序？1. 某员工不胜任TA的职位，给予什么样的机会2. 不胜任工作认定的定量化与定性化处理3. 不胜任工作认定的证据化、流程化、表单化管理案例：某公司部门经理对不胜任员工辞退引起的劳务纠纷四、只有不胜任员工，才要转岗吗？1. 员工的发展规划与机会2. 如何永葆组织活力？案例：华为高级人才强制轮岗的作用案例：亮剑中独立团与新一团的精神移植第五讲：非HR部门的务实性管理一、非HR部门应深度参与晋升通道的设计1. 职业天花板与核心人才的新思考2. 金字塔结构下，晋升的难题3. 拓宽晋升通道的宽度——双通道的设计4. 延长晋升通道的长度——设多少级合适？5. 提高晋升阶梯的吸引力——晋升有哪些好处？6. 其他特殊的晋升通道设计——以横向流动和独立建制为例案例：平安集团的职位序列设计案例：华为铁三角模式带来的岗位职位创新二、部门工作结果的评价技术1. 部门目标分解与部门内部指标分解技术2. 岗位指标的设计与考核指标的设计方法3. 如何进行通过指标设计事先部门内部相互协作4. 如何进行管理面谈，实现绩效提高情境分析：如何做好绩效面谈与工作流程监控第六讲：非HR部门的人才培养与人才留存一、非HR部门的人才培养机制1. 部门内部培训内容的设计与选择--培训价值链2. 部门经理在人才培养中角色与责任--导师制3. 如何评估员工培养提高的效果--培训需求挖掘与创新4. 部门内部人员的培训与开发--非HR部门是培训转移的践行者案例：华为全员导师制的人才裂变效应案例：阳光集团的需求挖掘再梳理案例与某家电企业的培训反例二、非HR部门的人才留存1. 核心人才流失的心理学分析与留才应用2. 部门需要做的预防核心人才流失的人才盘点机制3. 工作精细化是弱化员工流动性的重要手段4. 核心人才留存的创新手段5. 离职员工的管理要义是离职不离心案例：华为公司的请客吃饭文化带给我们的启示案例：看看IBM、华为是如何遏制员工离职的案例：华为企业年金与期权激励和阿里的内部创业机制案例：阿里离职人员编号保留和NBA编号保留看离职管理