研发项目经理的软技能提升

课程简介Briefing

很多公司的研发项目是从技术工作岗位走向研发项目经理的工作岗位，在从事研发项目管理的过程中经常遇到以下问题：1、项目管理的培训参加了不少，方法论也学了不少，发现还是不会，怎么办？2、怎么把学到的项目管理的方法和研发业务实际结合起来？3、研发项目经理在公司有名无实，只有责任，没有权利，这活没法干；4、研发项目的目标经常变，干了半年发现白干，领导也不知道这个项目要达到什么目标，我该怎么办？5、研发项目需求经常变化，如何控制需求的变更？6、作为项目经理如何制定项目的计划并分配好工作任务，做好监控并执行；7、研发项目经理如何评价研发人员的绩效，激发他们的斗志和激情？8、干活的人属于各部门，但事得研发项目经理安排，冲突不断，如何做好沟通并处理冲突？……本课程结合我公司过去几年大量培训和咨询的经验，融合的研发项目管理、需求管理、绩效管理和团队管理等方面的实践，结合研发项目经理的个人能力提升的需要，总结了六个管理锦囊，把这个六个锦囊融会贯通后，就能成为一个优秀的研发项目经理

课程目标Benefits

1.分享讲师600多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的打造高效研发团队的方法2.了解研发项目经理的定位、职责、素质模型3.掌握研发项目目标制定的方法和模板4.掌握搞定项目需求的方法并做好需求的变更控制5.掌握研发项目计划制定的方法、执行和监控的手段6.掌握研发项目经理如何评价项目团队成员的绩效，做好价值分配7.掌握研发项目沟通的方法和技巧，同时处理好项目的冲突8.根据授课内容，研发项目经理融会贯通6个锦囊，提升个人能力

培训对象Who Should Attend

课程大纲Agenda

一、案例分析

二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型

1. 走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？1) 从专注于技术变为关注项目2) 自己做好事情到带动整个研发团队3) 从部门内走到部门外，贯穿全流程4) 从关注事情到关注人和事2. 研发项目经理在公司如何定位1) 公司核心价值创造的环节2) 横向角色3) 项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位3. 研发项目经理如何把握项目的本质1) 研发项目管理和运营管理的区别2) 研发项目管理管什么？不管什么？3) 如何从“土匪”变为“正规军”4) 吃透研发项目的四要素5) 平衡研发项目的S、T、Q、C4. 研发项目经理有哪些职责？5. 什么样的人适合做研发项目经理1) 技术能力2) 业务能力3) 项目管理与团队管理的能力4) 人际沟通与处理冲突的能力5) 个人影响力6. 案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型7. 如何培养研发项目经理1) 建立项目经理的素质模型2) 资源池的培养体系3) 研发项目经理培养积分卡4) 干中学，学中干8. 演练与问题讨论

三、锦囊之二：如何锁定项目的目标

1. 研发项目目标的制定1) 研发项目目标制定的标准2) 研发项目目标制定的原则3) 如何完成研发项目目标的制定2. 案例分析：某案例公司研发项目任务书模板3. 研发项目在公司项目中的排序4. 如何根据项目的目标来组建项目团队5. 制定项目目标时如何与公司高层沟通1) 获得高层的认可2) 获得公司的资源3) 汇报机制达成共识6. 演练与问题讨论

四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更

1. 产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）1) 研发需求收集流程介绍2) 识别客户？3) 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道4) 需求收集需要注意的问题2. 需求收集方法1) 原型法2) 客户访谈法3) 现场观察法4) 其他十种典型的需求收集方法* 客户决策委员会、用户大会、客户简报* 高层拜访、标杆学习、Beta测试* 现场支持、支持热线、行业会议* 客户满意度调查* 各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍3. 需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）4. 产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）1) 研发需求整理和分析流程介绍2) 真正理解客户的意图3) 客户描述和需求陈述4) 客户描述? 需求陈述五原则* 案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析5) 业界最佳客户需求的八个要素介绍* 每个要素详细定义* 每个要素的子要素分解* 案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍6) 如何保证需求的一致性* 需求冲突矩阵分析法* 案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍* 实战演练与问题讨论5. 产品需求的跟踪和验证1) 研发需求持续验证和跟踪流程介绍2) 需求双向跟踪机制（RTM）* 需求编号规范介绍* 需求跟踪的必要性* 前向跟踪* 后向跟踪3) 需求验证和确认4) 需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））6. 需求变更控制机制1) 谁负责需求的变更控制2) 如何评估需求变更的影响3) 需求变更的追踪机制7. 演练与问题讨论

五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力

1. 一个完整的研发项目计划应该考虑的方面2. 研发项目计划包括1) 进度与资源计划2) 质量管理计划3) 风险管理计划3. 进度与资源计划1) 讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？2) 研发项目计划的作用3) 研发项目计划制定的流程4) 研发项目计划的分级分层管理体系4. 研发项目计划的制定的步骤1) WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）2) WBS分解的衡量标准3) PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系4) 五种常见的估计方法5) 规模、工作量、工期估计6) PERT图的绘制7) 如何加快项目开发进度* 关键路径法* 快速跟踪法5. 质量第一，计划先行6. 谁忽略风险计划，风险就找谁7. 难道沟通也要做计划？8. 十大提高项目执行力的行为9. 借助工具保证执行落地10. 研发项目的分层实施与分层监控11. 研发项目控制的手段：报告+会议1) 项目报告种类2) 项目例会种类3) 变更控制流程4) 业务决策评审5) 研发合同书管理6) 项目审计7) 成本控制8) QA状态报告12. 演练与问题讨论

六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力

1. 制定研发项目KPI指标的方法1) 平衡计分卡方法2) 鱼骨图方法2. 考核研发项目的常规KPI指标有哪些？3. 如何把研发项目的目标分解给研发人员4. 研发人员绩效承诺管理1) 对结果的考核2) 对过程的考核3) 对团队意识的考核5. 研发人员制定绩效目标存在的问题分析1) 目标不具挑战性或太具挑战性2) 需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标3) 绩效目标如何量化6. 绩效承诺目标的跟踪与修改7. 研发项目经理如何辅导研发人员的绩效1) 针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法2) 绩效辅导的类型8. 研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价1) 绩效评价的流程和方法2) 研发项目经理如何与部门经理沟通9. 公司如何从制度上保证项目经理的权威性10. 演练与问题讨论

七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力

1. 研发沟通的障碍1) 研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通2) 研发沟通的过程、目的和功能3) 研发过程的信息偏差2. 约?哈利窗沟通分析3. 沟通的种类1) 正式沟通与非正式沟通2) 书面沟通与口头沟通3) 上行、下行、平行沟通4) 单向与双向沟通4. 研发沟通方式比较5. 如何与上级沟通1) 领导的沟通类型对沟通的影响2) 与领导商谈的难题、要点3) 高层领导喜欢的沟通方式4) 向领导汇报方式和工具5) 汇报会上领导常问的问题6. 如何跨部门沟通1) 不同研发组织架构沟通中要注意的问题2) 跨部门沟通障碍——部门墙3) 等级制度：上司文化4) 平级沟通：自我保护5) 跨部门沟通要点——沟通从心开始7. 项目团队内如何沟通1) 研发人员的沟通特点、缺陷2) 与技术型团队沟通3) 与关系型团队沟通4) 员工沟通需求5) 明确授意——5W2H8. 什么时候冲突具有破坏性9. 什么时候冲突具有建设性10. 研发冲突原因（讨论）1) 目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格11. 如何避免冲突（讨论）12. 冲突与研发组织绩效果13. 解决研发冲突的四方面工作1) 组织氛围2) 沟通（GROW方法论）3) 冲突反应风格* 回避型* 强硬型* 迁就型* 折衷和解型* 协作型4) 问题解决流程14. 演练与问题讨论

八、总结

1. 研发项目经理如何实现角色转换1) 兵熊熊一个，将熊熊一窝2) 怎么才能不是熊将2. 六个锦囊如何融会贯通1) 此时无招胜有招2) 总结、提炼、升华

课程讲师About the Speaker

Jay曾 （北京场）

研发管理咨询资深顾问PDMA（美国产品开发管理协会 ）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授曾就职于华为技术有限公司。先后参与智能网产品线、数据通信产品线的研发工作，参与研发过多款产品（华为公司Quidway系列路由器），在华为期间长期与国际顶尖咨询顾问（IBM、MERCER、HAY等著名咨询公司）一起工作，全程参与并协助推动华为公司的IPD集成产品开发管理变革项目，同时兼任华为公司高级讲师，主持过多个项目的项目管理工作，有丰富的产品研发项目管理、研发人力资源管理和财经管理经验，多次被评为华为公司优秀兼职讲师。后就职于亿阳信通股份有限公司（股票代码：600289）信息安全事业部，任研发总监。期间创立了产品研发管理体系，并主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实践经验。后专注于研发管理的咨询、培训和IT服务。成功推出完全有自主知识产权的研发管理系统——“青铜器RDM研发管理系统”，成功应用于各行各业。曾经赴美接受美国MC公司项目管理职业讲师培训，获美国MC公司项目管理职业讲师认证证书。研发管理译著和专著：组织出版了“研发与创新管理系列丛书”，获十一五国家重点图书出版规划项目。1. 《PDMA新产品开发手册》 译 电子工业出版社2. 《PDMA新产品开发工具手册1》译 电子工业出版社3. 《PDMA新产品开发工具手册2》译 电子工业出版社4. 《PDMA新产品开发工具手册3》译 　电子工业出版社5. 《新产品开发流程管理——以市场为驱动》译 电子工业出版社6. 《研发绩效管理手册》著 电子工业出版社主讲的课程包括：《成功的产品经理》、《研发项目管理》、《研发人员的考核与激励》、《市场驱动的新产品开发流程管理》、《如何打造高绩效的研发团队》、《新产品的上市与营销管理》、《研发人员的职业素养》、《产品市场管理》、《研发财经与成本管理》研发管理咨询经验:从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，主要包括：产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、研发组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的内同。有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、电力电子、电气、芯片、医疗器械、交通运输、消费品等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力部分咨询项目的客户：国内安全行业第一名（北京某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内建筑行业软件第一名（北京某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）、某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……培训过的客户包括：中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、中国兵器、中国兵装、西子OTIS、诺基亚－西门子公司、中联重科、同方威视、万东医疗、航天五院、中科科仪、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、大唐移动、神州数码、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、灵图软件、中软国际、阿尔西公司、瑞斯康达公司、上海澳佩、同洲电子、北大方正、方正阿帕比、工商银行软件中心、上海电信、赛科世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪、经纬科技、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、上海联合汽车电子、数码视讯、创维集团、TCL、格力电器、海尔集团、步步高、京东方、裕兴科技、京东方光电、中国劲酒等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

John MAO（上海、深圳场）

资深研发管理专家研发质量管理专家项目管理专家曾供职于高科技企业二十余年，参加参与过多款产品研发，先后担任研发工程师、项目经理、产品经理、质量部长等职务。经历了公司研发管理从不规范到规范化、从野蛮成长到成熟、有序、高效的整个过程，对项目管理体系、质量管理体系、系统工程方法、市场管理体系等领域有深刻领悟与独到见解。作为工程师、项目经理、产品经理及部门主管，具体参与或领导了多个中型、大型项目研发，主要包括程控交换机、路由器、网络安全产品等，研发一线业务与管理经验非常丰富。同时，作为一线业务主管，经历并主持了本部门、本产品研发管理的变革，包括研发流程管理、研发项目管理、研发人力资源管理、研发IT管理、研发质量管理等，对于研发领域的效率提升、质量改进有深切的理解与体会。有较长期质量领域工作经历，担任过产品质量专家、产品线质量部长，研发质量部长等职务，在此期间，能够结合产品研发的实际业务经验，推动产品研发领域质量扎实改进，推动多个产品相关各业务领域的质量改进，推动产品从采购到制造的质量改进提升，在实践产品端到端质量改进方面有丰富的经验。同时，有长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，并作为核心小组成员参加公司级研发效率与质量改进项目的经历。兼任公司高级讲师，推动企业文化建设在研发的推进和落地工作。

票种名称	价格	原价	票价说明
会务费	¥3980	¥3980	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。
2人总价	¥6600	¥6600	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。