大客户销售技巧与项目运作实务

---分析、博弈和管理

深圳4月22-23日深圳5月27-28日深圳6月17-18日演讲语言：中文Language: Chinese标准价格Standard Price：5600RMB/person定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿

课程目标Benefits

我们将在以下几方面得以提高 1、学会掌控项目的能力，提升成功率 2、学会切入项目并且黏住项目 3、学会推进和展开项目运作，并步步为营建立优势，逐步形成意向 4、分析，判断，并制定策略 5、学会竞争博弈分析，学会博弈分析工具 6、学会客户意向分析法，锁定意向并收获招标 7、项目运作评价工具，及时了解项目运作好坏状态 8、学会制定项目计划，并学会结合博弈模型来把监控执行项目运作计划 9、学会建构高层关系，在项目中立于不败之地

日程Agenda

第一部分：项目运作---事关成败

项目运作可大大提高成功率学习目标：从案例中学习和体验项目运作一、平民身份如何演绎5千万的奥运项目！* 一个成功的运作，可以拿下世界级的项目* 平凡的销售经理，竟然被传说是高干子弟二、一个2500万项目的失败案例* 即使是大牌产品，也照样丢给一个小公司* 运作过程的失败，遭致后期招标全面被动三、从案例中研究问题* 高层关系缺失，客户经理是如何切入的？* 借助什么找到客户的兴趣点的，是如何影响到决策层的？* 与高层见面的5分钟有多大意义，在决策形成机制中有什么重大意义？* 在品牌，关系，资金，实力诸多方面都弱势的情况下，是如何以弱胜强的。* 描述这个项目的决策形成机制，并讲一讲最高层决策在这里面起的作用* 失败案例中反映出项目监管的问题是什么？

第二部分：客户选择标准和态度

学习目标：拿下项目，首先要弄清楚客户是如何选择的，这样才能知己知彼。一、客户的购买行为原理* 选择标准概念和特点* 态度到意向* 案例：销售汽车和找对象，为什么都这么难？二、探知内心深处的选择标准* 如何了解和分析才能掌握内心深处的真正的标准* 创造标准三、态度满意* 什么是满意？满意态度是如何形成的？* 满意态度为什么要确认，如何确认？* 案例：为什么我给客户该讲的都讲了，该做了也做了，就是无动于衷？四、了解兴趣点，切入项目* 兴趣点切入* 黏住客户，构建持续性的关系* 了解兴趣点的常见方法* 权衡性问题的调研常见四种方法* 案例：利用自己的关键因素优势成功运作诸多国家级大项目。

第三部分：意向形成机制

打靶先要看清自己的靶子，先学会客户决策的核心逻辑学习目标：* 掌握意向形成机制原理的作用* 掌握决策链结构和相互作用过程，直至决策团队如何形成最后决定的。* 是提升“分析判断能力”的理论基础，竞争博弈就能够找到对策。一、项目运作中看不透的困惑* 一个名牌轿车的招标故事* 二、意向在项目中的作用* 招标要做到心中无标三、意向形成机制----决策地图DMI* 从态度到意向形成，客户选择的科学* DMI表，客户决策链以及客户态度的相互作用----意向形成机制* BATT案例四、问题和案例：利用工具分析项目* 案例：客户经理项目运作糊里糊涂，浪费资源和时间* 案例：找不对人做不对事。结果受到挫折* 案例：对客户之间错综复杂的关系束手无策，动不动做错事搞砸项目。

第四部分：项目运作基础

军事家要掌握天、地、人之军事要素 学习目标：理解在项目运作过程中，关系，产品属性，服务，品牌，价格，项目运作五个阶段，这些要素是如何在项目中发挥作用的，理解其中的关系，并熟悉他们的规律。 一、关系 * 关系的性质和作用 * 关系的几个层级 * 建立支撑性关系 * 既是顾问，又是朋友 * 案例：高中低的客户级别如何构建关系和制定计划 * 案例：西北某银行2000万项目处于危机，搭建行长关系获得成功 二、产品和服务属性 * 产品一定要专业，产品经理的职责 * FFAB原则 * 产品属性调研表 * 案例：价值包装之后，渗透力大幅度提升。 三、商务 * 掌握商务应该学会些什么 * 价格，关系，技术的权衡 * 是科学也是艺术 * 案例：商务运作改变客户的采购进程，提前锁定意向 四、项目信息的挖掘 * 项目信息挖掘的六种渠道 * 案例：某公司行业研讨会的策划 五、项目运作过程的五个阶段 * 项目运作的五个阶段，以及各阶段客户心理的工作重点 * 案例：一个大项目的运作过程介绍 六、立项 七、如何立项从而提高成功率 * 立项的四个判断标准 * 案例：华为广东某地市政府网项目的立项过程介绍

第五部分：项目分析、研判和博弈

学习目标：项目分析，知己知彼，决胜千里 评估优劣势，制定博弈对策，改变格局 一、分析研判，策划提升竞争力的手段 * 找到关键因素，项目豁然开朗------案例，西北银行解开迷茫，获得行长支持 * 决战客户最为重视的因素----案例分析：某检察院互联互通问题 * 最有竞争力的手段就是让那个客户真正理解 * 客户审美观与我司吻合，顺势而为，事半功倍----案例：上海大剧院 * 没有优势创造优势----案例：某海关根据客户业务制定出系列策略，演绎出神奇效果 * 利用影响力关系，也许会四两拨千斤 * 利用优势先发制人-----案例：某矿务局策划，让项目隐藏了半年 * 打掉对手的“欺着”，让对手溃不成军-----案例：上海某服务器项目 * 策划时间节点，火力暴露的时间恰当，让竞争对手措手不及 * 案例：奥运项目中时间节点的策划有什么精妙之处 二、竞争博弈，意向形成 * 博弈表和意向形成 * 练习：从博弈表中我们能够分散出多少博弈手段 * 做出选择的时机 * 什么会阻止意向形成 * 博弈案例和练习 * 敌方以为稳操胜券，结果被我司翻盘。案例：某地市公安小区防盗系统 * 珍惜关系建构窗口，不要临时抱佛脚。案例：新疆两个客户的考察 * 意向形成评估，时机上的博弈： * 案例：某体育馆项目，送到嘴里的机会视而不见 * 大胆判断，果断出击 * 案例：华为网络设备项目，西北银行的强势关系的运作。 * 动态博弈，高层关系 * 案例：无锡灯光项目，高层领导即使想帮也来不及 三、意向形成时机的把握 * 进程分析 * 意向形成信号 * 意向的三种模式 * 意向进入形成期的判断 * 案例：煮熟的鸭子飞了，某银行的2000万网络项目 四、锁定意向，收下果实 * 招标类型和规范书的种类 * 如何决定对自己有利的招标模式 * 博弈表和招标过程的把握 * 招标博弈案例 * 案例：无锡灯光案例3500万。准确预测 出竞争对手一举一动

第六部分：项目运作与提高项目成功率

学习目标：利用前面的知识，构建一个有竞争力的解决方案，满足客户需求的同时，确立竞争优势，并配以运作的手段，进行精准项目分析，并对项目过程制定出博弈策略，最后拿下客户的意向，获得项目成功 一、构建有竞争力的解决方案 * 解决方案营销和产品推销 * 解决方案的优势 * 如何获得属于自己的优势解决方案 * 如何抓住解决方案的机会窗 二、项目运作是项目成功的关键 * 销售经理如何而利用公司资源和客户的理解，掌控客户的意向 * 项目运作的时间把控 * 客户关系的运作，项目得以支撑 * 项目分析、精准博弈，制定战略战术 * 项目的监管 * 项目状态评估表 * 项目跟踪和计划表 * 案例：深圳大运会8000万项目的运作过程 三、项目运作的组织管理，分工协调和激励 * 项目组运作机制 * 项目组运作的激励 * 案例：只要需要，项目经理照样调动老板冲锋陷阵

课程讲师About the Speaker

蒋建业

成功销售近10个亿的业绩组织策划近200个广告促销和宣传活动复旦大学经济学硕士，企业管理研究生在国家权威刊物上发表多篇论文拥有二十几年的企业管理、营销管理、大客户销售、营销培训与营销咨询顾问实战经验。曾任华为公司企业网事业部南部大区经理、华为大学特聘讲师、港湾公司广东办事处主任、港湾公司大企业系统部总经理、上海广茂达首席营销官、上海雷士光艺总经理等职位。国内第一个提出“大客户销售项目运作”方法的老师（2005年就第一次提出）。曾经就“融渠道商的项目运作体系构建”，代表部门给任总汇报过工作。主要特色：* 华为项目运作的实践进行理论化总结将华为的实践提炼出来，从实践中来，再回到实践中去，这样才能真正让客户学到华为销售的销售精髓。并能够运用到学员自己的实践中去* 案例丰富多样，典型且具有不同的学习价值是从200个亲历的案例中精挑细选的，都是实实在在的真实案例，案例挑选时还尽量使得每个案例能够反应出不同的竞争格局，并在教授核心原理的过程中，辅助学习。帮助学员学到真正的销售运作原理，并用于未来指导自己的工作实践。* 客户化教学老师具备厚实的理论和实践功力，可以根据客户的需求，直接以客户的案例来讲解和讨论，这样就更加能够让学员学到项目运作的核心科学的分析方法* “情景仿真模拟”独特案例教学“项目分析”是华为销售之珍贵方法，早期的华为，每一周都有周末分析会，老师独创性的将原来亲历的案例进行“反向仿真模拟”，让学员学会其方法。主讲的课程：大客户销售技巧与项目运作实务，大客户、工业品（b2b）项目型销售技巧ABC，大客户项目型销售管理与控制，工业品大客户型销售的渠道体系构建与动力设计，工业品大客户型市场的营销管理与markting战略，新产品上市与推广，专业化产品销售技巧训练，市场调研操作实务训练，营销激励体系的设计与运行

票种名称	价格	原价	票价说明
会务费	¥5600	¥5600	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。