详细课程大纲

本章目的：建立正确的产品经理基本概念，理解产品经理“因谁而生”、“存在的意义”、“关键职责与任务”、“应具备的基本素质”。●国内企业产品经理制度常见的问题与误区♦产品经理概念不清晰，角色定位混乱，职责界定不清♦产品经理制度缺乏业务流程支撑♦产品经理在职能化组织架构中的局限♦产品经理与项目经理合二为一♦产品经理的绩效评价无从着手●什么是产品经理♦产品经理的起源♦产品经理在企业中的几种定位♦必须理解1：产品包 Vs. 产品；市场 Vs. 业务； 技术 Vs. 产品♦必须理解2：产品生命周期、产品全生命周期、项目生命周期、技术生命周期等♦必须理解3：产品管理 Vs. 研发管理；产品管理 Vs. 项目管理♦必须理解4：做市场 Vs. 做销售；前端市场 Vs. 后端市场♦产品经理的使命：产品包在市场上的成功；业务的经营者，而不是单纯的“技术管理者、销售专家、市场营销专家”●产品经理在企业中常见的几种定位●产品经理的标准定位：负责端到端E2E的产品管理（End 2 End）♦产品全生命周期：产品定义、产品开发、产品推广♦端到端到产品管理：概念Idea→现金回报Cash→退市No More Cash的整个过程♦国内企业常见的产品经理定位及其优缺点：偏前端市场、偏研发、偏营销♦消费类产品经理与科技型产品经理的异同点●成功产品经理的6大标志性符号♦符号1：特定产品范畴内的“业务的第一责任人”♦符号2：市场分析与需求捕获的能力♦符号3：产品开发管理能力♦符号4：产品上市管理能力♦符号5：跨部门资源整合能力♦符号6：领导力和人格魅力●总结：产品经理的1234567♦产品经理的1个定位♦产品经理的2个跨越♦产品经理的3种类型♦产品经理的4大阶段♦产品经理的5项素质♦产品经理的6种指责♦产品经理的7项原则●产品经理的能力胜任模型●产品经理的任职资格标准●产品经理的职业发展通道●产品经理与项目经理的区别与联系●学员演练（案例分析）——产品经理的成长困惑♦组建学习小组♦通过案例分析，识别学员对产品经理的困惑，明确重点，以便提高课程针对性

本章目的：了解市场机会分析的四个纬度：宏观环境、竞争分析、市场态势、自身状况，了解基本的分析工具，为后续的业务计划制定准备充分的信息与数据。●了解市场管理与产品规划流程●如何正确地理解市场♦宏观环境分析PESTEL♦竞争环境分析：波特五力模型♦市场环境分析♦公司自身分析♦SWOT分析♦进行产品（线）业务设计♦制定产品（线）市场地图●确定目标市场细分♦为什么需要市场细分♦市场细分框架与方法♦市场细分七步法♦细分市场关键要素♦细分市场的战略定位分析SPAN♦细分市场的财务分析●捕获目标细分市场的市场与客户需求♦产品干系人分析♦决策影响分析♦关注点分析●需求收集方法和渠道♦需求收集渠道：外部渠道与内部渠道♦客户需求收集的12种方法●需求收集需要注意的问题●IBM $APPEALS需求收集与竞争要素分析方法♦价格、可获得性、包装、性能♦易用性、保证、生命周期成本、社会可接受性●市场/客户需求分析10大关键要素●市场/客户需求6条传递路径

本章目的：掌握制定产品线业务计划（PL-BP）和产品路标（Roadmap），并掌握产品开发项目立项的基本方法。●组合决策标准（PDC）●组合决策标准六步法（举例）●整合为公司级、产品线、细分市场的项目清单●整合产品线业务计划♦Buy、Hold、Watch、Sell●产品线业务计划书的主要内容♦使命、愿景与目标♦绩效与机会差距♦业务评估与业务设计♦财务评估♦风险分析♦运作子计划（研发、集成营销、服务、制造、采购、品质等）●举例：某公司某产品线路标规划●制定产品线路标规划♦产品分类、项目分类♦路标图（ROADMAP）♦项目清单：产品、技术、预研等♦产品生命周期规划●形成产品包业务计划书♦细分市场与目标客户♦竞争对手及状况♦竞争性产品优劣势比较♦投资回报♦风险分析♦开发计划♦资源保证●形成项目任务书♦产品包开发任务目标（范围、进度、质量、成本、市场目标）♦产品包市场/客户需求规格书♦开发团队及其授权♦注意市场需求可能发生的变化●学员演练：分析业务计划书实例

本章目的：了解产品开发过程的过程框架，明确产品经理的监控与管理角色，而非执行具体任务。●理解端到端的产品开发过程各阶段关注点♦组建项目团队♦概念阶段：需求分析与初始业务计划书♦计划阶段：方案设计与最终业务计划书♦开发阶段：详细设计与具体实现，形成初始成果♦验证阶段：测试与验证技术、生产、采购、品质等领域的工作●监控产品开发过程的项目管理♦产品经理如何监控整个研发项目的进展♦产品经理如何协调与项目经理之间的关系♦产品经理在跨部门协同中的地位与作用♦产品开发过程中的突发事件如何处理●产品投资和成本管理♦研发成本的管理♦产品目标成本管理♦投资回报预测与评价方法♦研发项目的财务敏感性分析●产品经理参与产品开发阶段决策评审♦概念阶段决策评审♦计划阶段决策评审♦上市决策评审●技术预研的管理♦技术规划源自于产品规划♦技术开发先行♦企业不同发展阶段对技术预研的要求和典型做法●产品开发风险管理：市场风险、财务风险、技术风险、资源风险等

本章目的：了解产品上市计划的制定步骤与方法，管理生命周期管理团队的日常推广与运营工作。掌握生命周期过程中的关键工作方法（定价、生命周期的影响、退市等）●集成营销传播（IMC）♦IMC的概念♦IMC的管理过程♦广告决策♦促销决策♦产品推广♦顾客关系管理●产品定价管理♦衡量感知价值和价格♦定价的心理因素♦影响价格的其它因素♦一些具体的定价技巧●产品销售管理♦销售渠道管理♦销售队伍管理●产品交付及售后服务管理♦产品交付目标——交货周期、铺货率、及时齐套交货率等♦合同条款、合同评审、急单处理♦建立售后服务体系●产品生命周期不同阶段的营销策略♦导入期的营销策略♦成长期的营销策略♦成熟期的营销策略♦衰退期的营销策略♦产品生命周期的新理解——“裂谷”的存在●产品维护及改进♦产品信息及绩效报告制度♦产品维护及改进策略和计划●产品退出管理♦何时考虑产品退出？♦产品退出决策停止销售停止生产停止服务停止采购

本章目的：产品经理负责的是产品管理，确保的是公司特定产品（线）在市场上的成功（财务、品牌、技术、形象等）。掌握产品管理的系统框架，了解产品经理在其中的关键职责，以及与其他管理者（高、中、基层）、其他专业领域（市场部、研发部、品质部、服务部等）等之间的互动协作关系。●产品（线）管理团队运作模式♦业务决策团队IPMT♦产品规划及其组织PMT♦产品开发及其组织PDT♦产品推广及其组织LMT♦技术开发及其组织TDT●高层业务决策团队♦构成、运作模式、绩效评价♦产品经理与高层决策团队的关系及互动方式●产品概念与定义：产品规划团队♦构成、运作模式、绩效评价♦产品经理与产品规划团队的关系及互动方式●产品实现与验证：产品开发团队♦构成、运作模式、绩效评价♦产品经理与产品开发团队的关系及互动方式●技术研究与开发：技术开发团队♦构成、运作模式、绩效评价♦产品经理与技术开发团队的关系及互动方式●技术专家如何参与产品创新管理：技术评审团队♦构成、运作模式、绩效评价♦产品经理与技术评审团队的关系及互动方式●产品线与资源线并重，横向与纵向协同♦产品经理成为跨部门团队与职能组织融合的关键●案例分析：某产品型企业产品管理现状♦目的：学员分析真实案例，体会产品管理各阶段的问题。●产品经理的领导力与影响力♦什么是领导力♦领导特征及领导风格类型高压风格权威风格亲和风格民主风格模范风格教练风格♦领导风格在产品管理中的运用♦产品经理的领导力培养♦产品经理的影响技巧♦产品经理如何解决冲突♦产品经理在没有授权的情况下，如何推进工作●产品线绩效牵引机制♦掌握激励跨部门团队成员的基本原理♦针对不同产品线和产品管理团队制定不同的绩效牵引指标