成功的产品经理

课程简介Briefing

我们在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题： 1. 产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数 2. 产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住 3. 几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系 4. 了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制 5. 把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”…… 当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1. 产品经理该如何定位？其职责是什么？ 2. 产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3. 如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4. 如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5. 如何策划有竞争力的差异化产品？ 6. 如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7. 如何把新产品成功的推向市场？ 8. 如何避免产品经理沦落成“问题经理”？ 9. 如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10. 如何构建适合产品经理成长的优良土壤？ 基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。

课程目标Benefits

1. 了解产品经理产生的背景、时机 2. 了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3. 理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4. 理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5. 掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法 6. 掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7. 掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8. 掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9. 了解业界如何培养产品经理的方法 10. 分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例……）

培训对象Who Should Attend

企业CEO/总经理，研发总经理/副总，公司总工/技术总监，公司人力资源总监，产品线总监，产品经理/项目经理，PMO（项目管理办公室）成员，市场总监，技术支持总监等

课程大纲Agenda

一、案例分析：成长的烦恼

1. 成长过程中存在的问题2. 产品经理成长的三个阶段3. 实现角色转变过程中的痛苦蜕变4. 成功的产品经理给公司带来的收益

二、产品经理的定位、职责与能力要求

1. 产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）1) 产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）2) 产品策划（产品策划经理）3) 产品开发（产品开发经理）4) 产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）5) 研讨：分享学员公司产品经理的定位2. 产品经理的能力要求1) 应该具备的知识和技能2) 产品经理的任职资格标准3) 产品经理的资格认证4) 产品经理的培养途径和职业晋升通道5) 模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准3. 产品全生命周期管理业务框架1) 产品战略管理2) 产品规划管理3) 市场需求管理4) 产品开发管理5) 技术开发管理6) 研发项目管理7) 产品运营管理8) 产品运作支撑体系（流程、组织、IT）9) 模板分享：产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一：产品规划

1. 市场细分1) 为什么要细分市场？2) 市场细分的八种方法3) 细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）4) 各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析5) 各细分市场主流产品的SWOT分析6) 主流产品竞争对手分析（$APPEALS）7) 细分市场策略分析8) 模板分享：细分市场描述模板2. 目标市场的确定1) 判断市场潜力2) 产品竞争力分析3) 产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4) 客户价值分析5) 产品组合分析6) 企业扩张策略（产品线与市场扩张）7) 评估选定的目标市场有多少胜算的把握？3. 市场需求1) 市场需求、产品需求、设计需求的关系2) 市场需求的收集* 需求收集渠道：外部渠道与内部渠道* 需求收集需要注意的问题* 需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）* 模板分享：原始需求模板3) 市场需求分析* 市场需求的$APPEALS模型* 确定产品的竞争要素、寻找竞争对手* 客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）* 与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势* 基于竞争分析的需求调整、差异化策略* 市场需求规格书的形成* 模板分享：市场需求管理流程与模板4. 产品路标规划1) 路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）2) 产品路标规划过程* 技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系* 产品平台的形成过程* 产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）* 产品路标规划的形成（实际案例同步演练）* 制定产品开发任务书* 模板分享：产品路标规划流程* 模板分享：产品路标规划报告模板* 模板分享：产品开发任务书模板3) 产品路标规划决策与立项评审* 决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）* 决策标准（评审关键要素）* 分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理

1. 产品开发团队的构成1) 贯穿全流程的产品开发团队的构成2) 产品开发团队成员的角色构成及相应职责3) 产品经理如何保证产品开发团队高效运作2. 产品开发的结构化流程1) 结构化的产品开发流程的特点2) 产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作3) 产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点4) 实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动3. 产品开发的决策评审机制1) 产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色2) 产品经理如何参与决策3) 实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告4. 产品开发的过程的项目管理1) 产品经理在如何监控整个项目的研发进展2) 产品经理如何协调与项目经理之间的关系3) 产品开发过程中的突发事件如何处理4) 实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点5. 演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三：产品上市

1. 产品经理如何整体把控产品的上市节奏2. 产品上市的策略：先“营”后“销”1) 如何理解营的工作2) 如何理解销的工作3) 营和销之间的关系3. 新产品上市流程1) 新产品上市流程中各环节的主要活动2) 发布策略3) 发布准备4) 正式发布5) 发布计划的执行与监控4. 新产品上市的支撑体系1) 产品上市“一纸禅”2) 产品的命名管理3) 产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）4) 产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系5) 产品上市的效果评估6) 对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对7) 新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系8) 产品上市的“151”策略9) 模板分享：新产品上市计划模板

六、产品经理的培养

1. 常用的产品经理培养方法1) 岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2. 产品经理培养方法――资源池3. 资源池的概念4. 建立资源池的目的与原则5. 资源池的运作流程1) 产品经理的筛选2) 产品经理的面试3) 产品经理候选人的培养4) 候选人的资格认定5) 资源池的运作机构及职责6. 实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结

课程讲师About the Speaker

Charles CAO

INCOSE国际系统工程师联合会会员国家发改委创新管理培训中心特邀讲师清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师二十多年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与国际顶尖咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与咨询顾问合作，成功主导了功能领域能力提升项目――新产品导入流程与平台的建设；工作期间经历了该公司研发管理从不规范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。研发管理咨询经验：作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目. 项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领域曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品走向量产等公开课，为上千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训：中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特……

票种名称	价格	原价	票价说明
会务费	¥3980	¥3980	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。
2人单价	¥3300	¥3300	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。