产品平台与CBB技术管理- 加速产品研发速度的利器

课程目标Benefits

1. 全面学习业界标杆企业的平台和技术创新管理机制 2. 全面实现公司产品开发与技术研究有效分离，减少产品开发中的技术风险 3. 构筑公司产品平台、形成技术货架库，全面实现技术共享，降低开发成本 4. 掌握平台和技术从规划、实现、转化、维护全流程管理方法 5. 打通市场、产品、技术融通环节，全面体现平台和技术的商业价值 6. 掌握平台化研发的组织的绩效设计要点，兼顾技术创新性与产品商业化

公开课计划Upcoming Sessions

北京4月28-29日 北京11月21-22日 上海4月25-26日 上海11月25-26日 深圳4月22-23日 深圳11月28-29日

标准价格Standard Price

3980RMB/person，同时参加2人及以上享3300RMB/person 定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇； 不包含晚餐和住宿

授课语言Language

中文Chinese

课程简介Briefing

从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争，“厚平台、薄产品”是产品研发的未来趋势，通过平台化、构件化的交付，可以有效降低研发成本，提高研发效率，确保产品质量，构筑信息安全，缩短产品上市周期，使得公司能以更低的运作成本更快地响应客户需求。现实情况，科技企业都已经充分认识到平台化和货架化的重要性，并且一些企业已经专门将产品开发和技术开发人员进行有效分离，组建研究院、技术中心等专注于技术创新和平台化的部门，但实际运作下来，发现遇到问题不少，迫切需要找到这些问题的有效解决之道。 平台需要具备良好的架构，支持产品业务持续演进，平台需要标准化、通用化、简单化，以便支持产品快速高效地集成与装配，使得平台在企业内部得到更好的共享与重用；技术共享构件是架构和平台设计决定的，是内部业务分层中最基础的层次，如同搭积木一样支撑产品快速开发和交付。本课程从业务分层、异步开发模式、架构与设计、平台化和技术货架等方面，从平台技术规划、平台和技术开发流程、团队职责定义、技术货架库管理、平台技术团队绩效KPI等方面全面介绍业界平台和技术开发的最佳实践，帮助企业打造自己的平台和技术货架体系。

培训对象Who Should Attend

公司总经理、研发总监、产品经理、项目经理、技术经理、系统工程师、产品规划专家

课程大纲Agenda

一、企业在研发管理面临的问题及解决方案

1. 案例分析2. 企业研发管理面临的问题/挑战

二、产品平台和技术管理概述

1. 产品平台概述2. 产品平台定义3. 构建模块(BB)的定义与属性4. 共用构建模块（CBB）5. CBB与BB的主要特征6. 产品平台和CBB的重要意义7. 基于产品平台的异步开发模式8. 技术管理概述9. 产品平台化开发中的常见问题10. 问题研讨与实战演练

三、产品平台战略和规划

1. 产品战略框架1.1产品战略愿景1.2产品平台战略1.3产品平台形成的方法2. 产品平台发展战略3. 产品平台组合战略3.1分割平台战略3.2平行影响战略3.3垂直规划战略3.4滩头阵地战略4. 产品平台规划流程-五步骤产品平台规划4.1产品系列差异分析4.2演练：选取一个熟悉的产品系列，讨论制定产品系列差异分析表4.3平台路标规划4.4演练：在上次演练基础上，制定产品平台分析表、产品平台路标规划表4.5平台要素定义4.6演练：定义平台关键要素表4.7平台项目分析4.8平台项目管理4.9演练：在上次演练基础上，选取一个产品平台，制定产品平台关键要素表、平台项目分析表5. 产品平台绩效与生命周期

四、技术战略与技术规划

1. 企业技术战略2. 平台组成要素-核心技术3. 核心技术在技术规划中的位置4. 技术规划的核心内容5. 针对不同客户群做产品开发与技术开发分离6. 技术规划的输出-技术路线图7. 技术路线图概念7.1技术路线图主要特征7.2技术路线图的价值7.3案例讲解：某企业技术战略管理与业界绩优公司对比8. 技术规划流程（本节含2组演练）8.1 Step1：市场分析8.2演练：选取一种熟悉的产品，制定其市场产品分析表，以及粗略的市场和产品路线8.3 Step2：产品分析8.4演练与讲解：市场产品分析表示例8.5 Step3：技术分析8.6产品技术分析表示例8.7 Step4：技术项目分析8.8 Step5技术管理8.9演练：采用“市场产品分析表”演练中的产品，制定其产品技术分析表及技术路线图9. 产品开发与技术研发的区别10.产品开发与技术研发的先后顺序11.为什么要进行预研?12.预研的分类13.预研与技术开发概述14.预研与技术开发流程15.示例：预研与技术开发流程——流程袖珍卡16.技术项目评审17.技术项目度量

五、组件设计与管理

1. 平台、模块共享的层次：7层货架2. 系统工程-架构分解、组件开发3. 系统分解与分配4. 模块化设计方法5. 相关工具/方法6. 模块化设计第一步7. 模块化设计第二步

课程讲师About the Speaker

James LI

多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历，曾供职于NEC，华为技术，展讯通信，HP中国，历任项目经理、EPG组成员，部门经理，咨询顾问。为IPD、CMMI、敏捷和TMMI（测试成熟度模型）做了大量工作，并参与了中国移动，建设银行等多家知名国内外企业进行的研发管理体系建设工作。在多家电信设备厂商从事过研发以及管理工作，对部门管理、项目管理和团队建设等方面经验丰富。并且在研发流程体系和质量管理体系有丰富的从业经历，沟通能力强，有协作精神；做事认真细致，富于创新。研发管理咨询经验：先后作为项目核心成员和项目经理成功完成了近20个研发管理咨询项目体系的建设和落地（产品开发流程体系、研发项目管理体系、CMMI软件开发管理体系），在产品开发流程设计、研发项目管理和体系推行方面具有丰富的咨询经验。部分咨询项目：* 中国移动总部运营支撑中心测试管理体系咨询：参与了该咨询项目的现状调研、测试管理流程体系设计、组织结构建议、测试工具及平台规划、测试项目管理体系设计、测试绩效管理体系设计、研发KPI体系设计，主要用于中国移动总部运营支撑中心管理华为，亚信，惠普等企业的产品质量和人员管理。2012年12月已结项。* 建设银行数据中心IT运维管理咨询：参与该咨询项目的现状调研、交接维流程体系设计、产品上线运维关键指标设计、运维故障管理流程。2012. 9月已经结项。* 浙江蓝讯软件有限公司（国家安全管理委员会软件定制开发）研发管理体系咨询项目（研发流程体系、技术平台管理工具与模板体系、研发质量管理体系，CMMI项目），任项目组成员，已结项。* 武汉东浦信息技术有限公司 （东风汽车、东风日产汽车PDM，ERP软件开发）主导了该咨询项目的现状调研、产品开发流程体系设计、技术平台管理工具与模板体系设计等，CMMI项目，任项目经理，已结项。* 北京石化盈科（电讯盈科与中国石化的合资企业，主要为中国石化开发油品管理软件）研发管理咨询：主导了该咨询项目的现状调研，CMMI项目，主导产品开发流程设计。服务过的客户包括：国电南瑞、亚信科技、长城汽车、中通客车、宇通客车、福田汽车、潍柴动力、上海宝信软件、深圳比亚迪微电子、山东鲁光科技、武汉东浦、北京华彩、长城电脑，美菱电器，大唐电信、中国移动总部、吉林移动、河北移动、广西移动、贵州移动、四川电信、国网电科院、正元信息、中联佳裕、山东万博、鲁光信息、广通迅达、伟景行、石化盈科、长春宏达、中国海关、重邮信科、成都吉锐、广州日立电梯、北京华彩、北京蓝讯、升腾资讯、中电华大、西威电子数家企业。

票种名称	价格	原价	票价说明
会务费	¥3980	¥3980	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。
2人单价	¥3300	¥3300	定价含增值税、活动全程参与（9:00-17:00）、会议资料、午餐、茶歇；不包含晚餐和住宿。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。