1.什么是角色？角色意味着周边群体的期待，管理者角色意味着组织对管理者的哪些期待？2.项目管理者角色作为项目管理者，主管要做好哪些工作？3.团队建设者角色作为团队建设者，主管要做好哪些工作？4.技术领头人角色作为技术领头人，主管要做好哪些工作？5.角色自检在实际工作中，哪三项工作是我做得最好的？哪三项工作是我最需要改进的？6.研讨分析：林陆的一天作为技术管理者，案例中的主人公林陆有哪些方面是做得好的？哪些方面需要改进？

1.转身的概念什么叫管理者的转身，从独立贡献者到不同层级的管理者，一般来说要经历哪些转身？2.转身意味着什么？转身的三要素。3.管理者的工作观念成为管理者，我们的工作观念要发生怎样的改变？哪些事情变得更重要一些了？4.管理者的时间管理管理者应该怎样分配自己的时间？5.管理者的工作技能管理者需要掌握哪些管理技能，才能胜任新岗位的需要？6.技术管理者的常见误区事必躬亲完美主义不决策害怕失去“饭碗”全能妄想7.案例分析：林陆的困惑如果您是林陆的主管，您如何给林陆解答他在日记中提到的困惑？

1.团队的定义什么是团队？团队与群体有什么区别？2.研讨：成功的团队有什么特点？从团队目标，团队能力，团队中的个体三个角度总结成功团队的特征。3.建立成功团队的GPRI模型如何建立团队目标？SMART原则如何定义团队的角色与职责？如何建立团队的工作流程？如何建立良好的人际关系？4.团队发展的四个阶段形成期团队的管理要点磨合期团队的管理要点规范期团队的管理要点执行期团队的管理要点5.演练：买打火机的游戏挑战性的目标如何激发团队的潜能6.有效授权有效授权的基础是什么？常见的授权障碍有哪些？如何克服？如何选择被授权的人？如何选择被授权的事？如何控制与跟进授权？如何对对授权进行回顾评估？如何防止“反授权”？7.案例分析：林陆的一次授权案例中主人公林陆对下属的授权有哪些不妥的地方。8.团队建设工作自检在团队建设方面，我哪些工作做得好？哪些工作还需要提升？

1.为什么需要激励？2.经典激励理论简介马斯洛需求层次理论双因素理论公平理论3.电影片段欣赏：激励技巧电影中的主人公在激励方面有哪些特点？4.内部激励与外部激励内在激励的作用域工作本身成是最好的激励常见的外部激励方法外部激励可能带来的问题5.细数主管的激励资源激励一定要用钱吗？你所拥有的激励资源，常常超出你的想象。6.如何赞赏员工赞赏员工的SBI模型7.如何批评员工批评员工的SBIAI模型批评员工的三明治法8.案例分析：林陆对下属的激励案例中主人公林陆对下属的激励有哪些不妥的地方。9.针对员工的需求进行激励不同人格类型的差异主要体现在哪些方面？怎样识别不同人格类型的下属？与不同人格类型的下属沟通有哪些要点？怎样针对不同人格类型的下属进行激励？10.激励的常见误区表扬“聪明人”无关紧要的激励激励会不会使得下属“翘尾巴”？过度稀释的激励该批评的时候不批评

1.管理者的定位决定了主要沟通对象我在组织中的定位是什么？日常工作中的沟通对象有哪些？2.沟通的过程沟通的一般模式，哪些因素常常影响沟通效果？3.研讨：工作沟通中出现的常见问题细数沟通工作中的常见问题4.赢得信任下属为什么愿意听你的？可以获得员工信任的沟通方式容易失去员工信任的沟通方式领导力的本质是什么？技术管理者的内在修养5.关键对话根据性格特征科学制定沟通策略6.教练式管理怎么样做到全面聆听影响我们全面聆听的常见障碍有哪些？如何有效发问GROW模型7.组织高效会议议而不决，决而不行是我们在会议中深受诟病的问题，提升会议的效率和质量，避免文山会海，是打造高效团队的关键。8.一对一沟通与你的直接下属做一对一沟通的目的和方式与你的直接领导做一对一沟通的目的和方式9.案例分析：林陆与下属的一对一沟通案例中主人公林陆与下属的一对一沟通有哪些不妥的地方。10.邮件沟通何时何事采用邮件沟通？高效邮件沟通的技巧11.沟通能力自检在沟通方面，我有哪些方面需要加强？

1.绩效管理的目的绩效管理的三重目的2.如何制定绩效目标？如何进行绩效反馈？3.如何进行绩效辅导？何时进行绩效辅导？如何进行绩效辅导？4.建立团队绩效导向团队绩效导向对团队的牵引作用团队绩效导向要包含哪几个方面如何建立团队绩效导向5.如何进行绩效评价？绩效评价的常见误区绩效评价的过程6.如何进行绩效反馈？绩效反馈过程中的常见问题绩效反馈的关键点7.案例分析：林陆的绩效反馈案例中主人公林陆与下属的绩效反馈过程中有哪些不妥的地方。8.对不同绩效员工的管理如何优化对不同绩效的员工管理的时间分配对高绩效员工的管理对可靠贡献者的管理对低绩效员工的管理9.如何制定“个人发展计划”管理者对员工的个人发展过程中的角色怎样培养高绩效员工？怎样培养可靠的贡献者？怎样辅导低绩效员工？怎样培养新员工？