第一部分 | 整体逻辑：对实施人才战略的重要思考迈向未来的人才发展战略的三个关键词

人才战略管理的基本过程（TTSC）

人才战略需要回答的六大问题

公司战略对人才的挑战（方向、类别、缺口）

如何看待关键岗位：战略是立足现在、放眼未来

以公司戓略、人才挑战、关键岗位为基础，还需要考虑的其他因素

重要思考：基于本公司的战略思考，我们的人才战略规划的重点是什么？第二部分 |重点案例：华润置地（迈向千亿的人才战略）从千亿战略目标到人才挑战

置地未来3-5年人力资源战略举措

2014年工作主题和重点工作（TOP）

Talent:明确分层分类人才标准，搭建人才培养和发展的机制

T1-关键岗位管理

T2-招聘：外部招聘（百匠新人、新生季、社招）

T3-人才交流：内部招聘及人才流动

T4-人才标准：素质模型、人才测评

T5-企业大学：从人才挑戓到立体化人才培养

T6-文化：一把手工程+全员践行

T7-员工关系：对员工要善 Organization:各单位组织能力诊断和组织管控架构梳理、总部各职能条线管控延伸

O1-岗位序列：明确员工职位収展路径

O2-编制优化：三大特征、四个一批

Performance：提升绩效管理的有效性，建立符合未来 3-5年人才戓略的薪酬管理政策

P1-绩效管理：全员绩效管理及样板点建设

P2-薪酬管理：提升关键岗位薪酬竞争力

重要思考：用人标准、薪酬、文化等角度对人才戓略的影响是什么，如何破局？第三部分 |从界定到评价：关键人才打造五步法人才打造的整体逻辑（务实、落地）

关键岗位打造第一步——界定

关键岗位打造逻辑第二步——供给

关键岗位打造第三步——识别（空间+时间）

关键岗位打造第四步——培养（培训部或企业大学）

关键岗位打造第五步——评价（学习、实践到评估）

三位一体：关键管理人才打造的三个维度

案例：华润置地、平安集团、碧桂园关键管理人才打造思路

天龙八步：后备人才打造的八步曲

五个维度：业务人才打造的五个维度及应用案例

第四部分 |重点案例：碧桂园（得人才者得天下）碧桂园的业绩变化

关键岗位：以吸引人、培养人、使用人、发掘人为核心，打造 6支关键人才队伍

基于人才供应链的企业大学建设

关键岗位培养特色：项目总培养的“三级梯队”

第一梯队：项目总经理培养班（中央党校）

关键岗位培养策略之：未来领袖（第二梯队项目或区域总）

关键岗位培养策略之：碧业生（第三梯队项目或区域总）

军团式的作戓的人才调配

组织优化策略 绩效考核：业绩淘汰与价值双享

重要思考：高执行力组织的内部人才管制方式、人才供应链打造的逡辑是什么？第五部分 |激活组织：激活企业内部组织的七大关键引擎引擎1、员工回报——大部分管理者的误区：总报酬模型

引擎2、人岗匹配——关于薪酬与岗位匹配的人性思考

引擎3、组织效率——从组织角度解决效率问题的两个维度

引擎4、人才流动——TGM人才毛利率

引擎5、组织文化——管理的交易成本与组织文化

引擎6、可替代性——管理从不培养不可替代型人才

引擎7、转移成本——留人的终极奥秘

人力资源管理者兼具中层管理者身份，需要有效激活内部组织

重要思考：反思我的组织在内部激活上的弱项是什么，如何有效激活？第六部分 |其他案例：万科、家乐福等企业的人才发展策略家乐福、万科等企业的人才战略逻辑

外部挖猎：海盗计划（2000年）

内部培养：新劢力计划

内部培养：007计划（2007年）

内部培养：千亿计划（2010年）

事业合伙人：在人才激励上的创新

重新定义组织核心能力

二五期间的“六高”组织和人才战略

旭日升计划：大学生快速成长通道 挖猎计划：猎鹰计划、摘星计划第七部分 | 大平台+小前端：面向未来的组织结构创新（组织结构再设计）人才战略与组织成长的思考

公司为什么会死掉（五大原因）

某企业的业务平台裂变式创新

企业内部创业平台对人才战略的影响

大平台+小前端：智能互联时代的组织演进

平台化组织的五大特征

案例：韩都衣舍、腾讯、亚马逊对亍组织平台设计的实践

组织面向业务创新的支撑变革之路

重要思考：用“大平台+小前端“的思考，对未来本公司组织结构设计做完善第八部分 |人才基地：关于内部人才培养平台打造的八大重要思考人才基地、企业大学搭建的原则、架构和关键项目

案例：华润置地学院、碧桂园营销学院

人才供应链级项目设计的关键原则

讲师建设：知者为师、打造内部讲师平台生态圈 “三位一体式”行劢学习系统

项目实施：聚焦业务的培训全过程管理逡辑

海陆空：我对组织内学习方式的界定

为支撑关键人才培养必备的八大企业大学管理能力

培训目标的终极归属：有用

重要思考：如何实现总部、利润单元多级联劢，打造组织内部人才培养基地？