研发项目管理---实战技能、方法、工具和模板

课程目标Benefits

公开课计划Upcoming Sessions

标准价格Standard Price

授课语言Language

课程简介Briefing

培训对象Who Should Attend

课程大纲Agenda

一、案例分析

1. 研发项目团队沟通的游戏à领悟目标明确、角色职责、信息传递、跟踪管理的意义；2. 从进度、质量和成本（风险）的3重约束来看分析研发项目管理的重点；3. 总结项目团队角色成员在项目中的职责分工；4. 思考：类似的问题在公司有没有经常发生？有哪些表现形态？

二、研发项目管理概述与框架 - 构筑科研项目管理基本知识框架，了解科研项目管理最新动态

1. 项目与项目管理1.1什么是项目、项目的特征？1.2研发项目类型常用规则（V、R、M的划分）1.3什么是项目管理？1.4项目管理的十大知识领域和五个过程组（PMI）；1.5项目组合、项目集、项目在实际科研创新管理中的表现形态；1.6如何有效管理范围、进度、质量、成本、风险的冲突？2. 产品开发流程与科研项目管理的关系2.1如何理解型号、产品、规划、项目、版本的关联关系？2.2如何有效把握市场机会窗，缩短产品上市周期？2.3如何界定产品开发流程与科研项目管理的管理职能？3. 研发项目管理3.1研发项目管理的特征；3.2研发项目管理面临的重大挑战；3.3业界研发项目常见的六大败因；4. 演练与问题讨论

三、研发项目启动与目标定义 - 兼有合理性和挑战性的目标是团队战斗力的源泉

1. 如何源源不断地产生创新研发项目的机会点？ 科研创新的双喇叭口模型2. 围绕科研创新产品的策划、实现和运营，如何有效分工协作？3. 业界最佳实践：敏捷研发的5层创新计划4. 项目任务书的核心管理价值？5. 科研创新项目的范围和目标是如何一步一步走向清晰的？6. 高质量项目任务书的判断标准？7. 创新兵法：城有所不攻、地有所不争8. 水到渠成：高质量的活动才会有高质量项目任务，客户互动+竞争分析；9. 案例分享：某科技标杆企业的科研创新项目任务书的5大组成要素；10. 案例分享：某信息标杆企业的研发项目立项13问。

四、研发项目团队与团队建设 - 科研创新队伍的厮养之道和带兵之法

1. 研发项目团队的组织形式：职能型组织、项目型组织、矩阵式组织；2. 科研创新3大基本团队和职责划分：决策团队、执行管理、资源团队；3. 业界最佳的产品开发团队的构成和职责3.1研发项目经理的角色和职责；3.2研发项目核心组成员的角色和职责；3.3研发项目扩外围组成员的角色和职责；3.4职能部门经理在产品开发中的角色和职责4. 研发团队管理4大法宝之：干系人管理5. 研发团队管理4大法宝之：冲突管理6. 研发团队管理4大法宝之：教练技术7. 研发团队管理4大法宝之：目标定义、绩效管理8. 研发项目经理应具备的技能

五、研发项目计划制定和资源管道 - 凡事预则立，不预则废

1. 案例分享：科技行业针对进度、生产成本、管理成本对研发影响敏感性分析2. 产品开发3级计划体系3. 里程碑计划制定的原则和方法4. 项目资源计划制定方法：多项目资源冲突解决的利器5. 研发项目进度计划的基本工具：WBS6. 最常用、最有效的2种估算方法7. 如何加快项目开发进度

六、项目质量管理思想和方法 - 产品质量是研发生产出来的，不是检验出来的

1. 研发质量管理基本框架1.1过程质量与交付质量1.2研发质量管理中常见的误区1.3案例分享：某科技通信企业的产品全生命周期质量分布统计；1.4如何在设计中构建质量2. 研发项目全命周期质量控制的重点部位；3. 研发中质量控制与质量回溯分析的价值分工；4. 案例分享：软件行业静态质量检查自动化案例分享；5. 案例分享：结构装备DFX自动化检查技术案例分享；6. 研发质量控制常用手段7. 研发质量保证7.1QA的主要工作；7.2QA的独立性；7.3QA的汇报关系；7.4什么样的人适合做QA？8. 演练与问题讨论

七、研发项目计划控制和工具 - 快速变化的时代，一张完美的图纸并不等于一栋坚实的大厦

1. 研发项目计划控制中常见的问题和解决办法2. 项目的分层实施与分层监控3. 研发高层领导的监控内容4. 研发职能部门经理的监控内容5. 研发项目控制手段：项目报告6. 研发项目控制手段：项目例会7. 研发项目控制手段：计划变更控制8. 其他项目控制手段9. 风险跟踪和控制10.实现人员从被动接受任务到主动申请任务转变的系统工程

八、研发项目成功的关键

1. 研发项目成功和失败的经验教训总结；2. 项目经理的角色转换和个人修养；3. 结构化的产品开发流程；4. 研发项目的团队建设和绩效管理；5. 项目经理的培养和研发人员的职业生涯管理

课程讲师About the Speaker

Jay 曾（北京场）

研发管理咨询资深顾问PDMA（美国产品开发管理协会 ）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译清华大学研发管理特聘教授曾就职于华为技术有限公司。先后参与智能网产品线、数据通信产品线的研发工作，参与研发过多款产品（华为公司Quidway系列路由器），在华为期间长期与国际顶尖咨询顾问（IBM、MERCER、HAY等著名咨询公司）一起工作，全程参与并协助推动华为公司的IPD集成产品开发管理变革项目，同时兼任华为公司高级讲师，主持过多个项目的项目管理工作，有丰富的产品研发项目管理、研发人力资源管理和财经管理经验，多次被评为华为公司优秀兼职讲师。后就职于亿阳信通股份有限公司（股票代码：600289）信息安全事业部，任研发总监。期间创立了产品研发管理体系，并主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实践经验。后专注于研发管理的咨询、培训和IT服务。成功推出完全有自主知识产权的研发管理系统 - “青铜器RDM研发管理系统”，成功应用于各行各业。曾经赴美接受美国MC公司项目管理职业讲师培训，获美国MC公司项目管理职业讲师认证证书。研发管理译著和专著：组织出版了“研发与创新管理系列丛书”，获十一五国家重点图书出版规划项目。1. 《PDMA新产品开发手册》 译 电子工业出版社2. 《PDMA新产品开发工具手册1》译 电子工业出版社3. 《PDMA新产品开发工具手册2》译 电子工业出版社4. 《PDMA新产品开发工具手册3》译 　电子工业出版社5. 《新产品开发流程管理 - 以市场为驱动》译 电子工业出版社6. 《研发绩效管理手册》著 电子工业出版社主讲的课程包括：《成功的产品经理》、《研发项目管理》、《研发人员的考核与激励》、《市场驱动的新产品开发流程管理》、《如何打造高绩效的研发团队》、《新产品的上市与营销管理》、《研发人员的职业素养》、《产品市场管理》、《研发财经与成本管理》研发管理咨询经验：从事研发管理咨询工作以来，作为咨询项目总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设，主要包括：产品战略规划、产品开发管理（产品开发流程、研发项目管理、研发的创新管理等）、研发组织设计、研发人力资源管理及CMM/CMMI等方面的内同。有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、电力电子、电气、芯片、医疗器械、交通运输、消费品等，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力部分咨询项目的客户：国内安全行业第一名（北京某公司）、国内芯片行业第三名（北京某公司）、国内建筑行业软件第一名（北京某公司）、国内系统集成行业第二名（北京某公司）、某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）……培训过的客户包括：福田汽车、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、上海联合汽车电子、西子OTIS、诺基亚－西门子公司、TCL、格力电器、海尔集团、荣事达、步步高、中国劲酒、中联重科、同方威视、思源电气、威胜电子、数码视讯、创维集团、华硕电脑、北方微电子、万东医疗、中国空间技术研究院、中国航空第一集团公司、中国兵器、中国兵装、航天五院、中科科仪、大唐移动、神州数码、中国电信北京研究院、上海电信、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）、中国金融电子化公司、东软集团、灵图软件、中软国际、京东方、裕兴科技、阿尔西公司、瑞斯康达公司、上海澳佩、同洲电子、北大方正、方正阿帕比、工商银行软件中心、赛科世纪、阿里巴巴、淘宝网、新浪、经纬科技、天融信、德信无线、广联达、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安等。其中部分公司邀请讲课超过5次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。

票种名称	价格	原价	票价说明
会务费	¥3980	¥3980	。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。
2人单价	¥3300	¥3300	。 任何一方如需变更或取消订单，必须至少提前6个工作日书面通知对方；活动开始前5个工作日及以内，任何一方均不得以任何理由（不可抗力因素除外）取消订单，否则必须向被取消一方支付订单金额等额赔偿。